چالش های انتخاب استراتژی گیمیفیکیشن مناسب

 

خلق فرهنگ شادمانی و لذت : تجربه EKINS

Ekins یکی از نمونه های این موضوع است. در سال 1970 شرکت نایک تصمیم گرفت که برای هر فردی که به تازگی استخدام میکنند به مدت یک ساعت داستان شکل گیری شرکت و طرز کار منتور ها داخل شرکت را توضیح بدهد . در این یک ساعت  آنها با تجربه بیل باورمن  بنیانگذار نایک آشنا می شدند که چگونه با مخلوط کردن و ریختن پلاستیک های پاکن مانند در نان پنجره ای درست کن ، سعی کرد برای خود کفش های دویدن راحت تری بسازد. در ساعت بعد از آن، این برنامه تبدیل به یک دوره 9 روزه شد که توسط متخصصین تکنولوژی نایک برگزار میشد که خود را EKINS  که همان بر عکس NIKE است می نامیدند. در این 9 روز تازه وارد ها میتوانستند به صورت عملی مسیر تحول شرکت را زندگی کنند. درست است که این برنامه بر اساس بازی درست نشد اما حس درگیر کردن فرد با موضوع و تولید حس دوستی و همزاد پنداری شدیدی را در خود داشت. و در انتهای برنامه به همه شرکت کنندگان یک تتوی مجازی آرم نایک روی پا پیشنهاد میشد که با درصد بالایی پذیرفته میشد.

انتخاب استراتژی گیمیفیکیشن مناسب

انتخاب استراتژی گیمیفیکیشن مناسب

از این تجربه شرکت نایک میتوان دریافت که درست است که داستان سرایی به خودی خود یک گیمیفیکیشن نیست اما اگر با آن تلفیق شود میتواند در هم پیمان کردن کارکنان با آرمان های سازمان و شرکت و برند شما مفید باشد. و زیبایی جایی اتفاق میافتد که همین کارکنان از همین طریق مشتریان شما را به سوی کسب و کارتان جلب میکنند.  امرزوه Ekins  ها نه تنها بزرگ ترین طرفداران نایک هستند بلکه وفادار ترین  آنها نیز به شما میآیند.

 

فرهنگ بالا یا بیرون

در سازمانهایی که کارهای مهمی  انجام میدهند  به نظر میرسد که فشار زیادی روی کارکنان باشد که بعد از ورود به سرعت مسیر خود را رو به بالا شروع کنند وگرنه بیرون خواهند رفت.  اصلی ترین اعتقاد در این حوزه به این دلیل است که این فرهنگ پر انگیزه ترین و باهوش ترین افراد را برای ورود به سازمان جذب خواهد کرد. به نظر میرسد این فرهنگ به خوبی با Millennial ها سازگار باشد چون دارای المان های سرعت در پیشرفت رو به بالاست  اما این سیستم ها برای طراحی گیمیفیکیشن بر آن اساس بسیار چالش برانگیز هستند آن هم به یک دلیل:  در بسیاری سازمانها فرصتهای بسیارکمی برای ارتقاء پیدا میشوند که خاص باشند. به عنوان مثال تنها یک نفر میتواند مدیر عامل بشود  و این با اساس گیمیفیکیشن در تضاد است.

این در سازمانهایی که خود را مسطح یا Flat میدانند و سعی میکنند با کم نگهداشتن سطوح مدیریت به نتایج دست پیدا کنند مشخص میشود . با وجود این اینگونه سیستم ها به نوعی تساوی حقوقی تولید میکنند اما بسیار از افرادی که خواهان پیشرفت هستند را دلسرد میکنند. مثلا همه میدانند که هنوز هم مدیر عامل است که حرف نهایی را میزند .آیا فکر میکنید سیستم متضاد مناسب خواهد بود؟ خیر سیستم مقابل این هم چالش های  اخلاقی خود را دارد . در اینگونه سیستم ها هم چون افراد برای بالا تر رفتن بسیار تشویق میشوند ممکن است حس شخصی رفتار درست و غلط در مسیر این پیشرفت را از دست بدهند.

 

دیدگاه درست در این حوزه ” خلق مسیر های معنی دار برای موفقیت است که هر کدام به وسیله مراحل مشخص اما نا مساوی مشخص شده اند. این روش به کارکنان اجازه میدهد تا در مسیر هایی که از قبل مشخص شده با نهایت انرژی به پیش بروندو تجربه های خوبی درآ مسیر ها کسب کنند. شرکت های فناوری محور (تکنولوژیک) از اولین مراکزی بودند که از این استراتژی استفاده کردند. روش آنها تشویق کارکنان بود تا در فواصل زمانی ازبین حوزه تکنولوژیک و کسب وکار تغییر مسیر بدهند . هدف کلی  ایجاد مسیر های مختلف با معانی متفاوت به همراه ارائه بازخورد به  کارکنان از نحوه پیشرفتشان است. رضایت کارکنان نیز بالا تر خواهد رفت اگر بتوانند این مسیر ها را به خوبی درک کنند و به طور منظم بازخورد بگیرند.

 

کارکنان  خط مقدم سازمان

تا اواسط سال 2000 مشتریان شرکت Target یک مشکل بزرگ داشتند و آن هم صف طولانی پرداخت بود. با وجود اینکه این شرکت تعداد صندوق داران را دائما افزایش میداد اما انگار نمیتوانست جمعیت زیاد منتظر پشت صندوق ها را کاهش دهند . با وجود کم وزیاد کردن صندوقداران در زمانهای مقتضی اما همیشه زمانهایی در سال مانند کریسمس بودند که پاسخ به مشتریان ممکن نبود. بعلاوه خروج زیاد کارکنان صندوقدار و تربیت نسل بعدی آنها نیروی زیادی از سازمان میبرد.

 

در نتیجه این چالش Target  سعی کرد تا از مکانیزم های بازی در حوزه صندوق ها بهره بگیرد. البته حتی در آن زمان در مقر اصلی تارگت کسی به این روش بازی نمیگفت. حتی کسانی که از بیرون به آن نگاه میکردند این راه حل را بیشتر یک تئاتر میدیدند تا بازی. روش این کار این بود که صندوقدار ها با اسکن کردن بارکد اجناس یک بازخورد روی صفحه نمایش خود دریافت میکردند. این بازخورد یکی از دو حرف G و R بود . G به معنی سرعت مناسب و R به معنی بسیار کند بود. در انتهای کار  یک درصد از میزان سرعت صندوقدار نمایش داده میشد. این عدد به طور متوسط نشان میداد که این صندوقدار چه عملکردی در طوا زمان مورد نظر داشته است.

بعد از مدتی متوسط سرعت مناسب برای صندوقداران عدد 82% شد و هر کسی که میانگین سرعتش از این کمتر میشد میبایست کلاس های اضافی آموزشی بگذراند ، تنزل رتبه پیدا کرده ویا اخراج شود. البته اعداد بالاتر هم برای هر کس شرایط و فرصتهای بهتر به همراه داشت . اما نکته این نبود بلکه چیزی که بعد اتفاق افتاد همه را سورپرایز کرد. صف های طولانی  ناپدید شدند و در ضمن صندوقداران درجه بسیار بالاتری از رضایت را در نظر سنجی اعلام کردند. یکنواختی شغل صندوقداری به یک باره با تزریق Fun و شور و هیجان از بین رفت. کارکنان سعی میکردند دائما جزو درصد های بالاتر از 82 باشند و حتی با خودشان هم مسابقه میدادند.

چیزی که جالب است این بود که تارگت هیچ گاه فضای مجازی درست نکرد و هیچ گاه جایزه ای برای این کار تعیین نکرد و اکنون به یکی از اصلی ترین پروسه ها تبدیل شده است. ایجاد حس کنترل داشتن روی کار و  رقابت و چالش  و در کنار آن موفقیت  و نیاز به پیشرفت در این مثال ممکن شد. اصلی ترین نکته موجود در این بازی  به agency و یا حس ماموریت است که کمک میکند افراد فکر کنند سرنوشت خود را در دست دارند. این حس یک نیاز طبیعی و معمول در بین همه انسانهاست.

سازمان بهداشت جهانی هم اعلام کرده یکی از موارد ایجاد استرس در محل کار ، کمبود حس داشتن کنترل و داشتن گزینه انتخاب است. کمبود حس کنترل داشتن به خصوص در کارکنان خط مقدم که سرویس ارائه میکنند مشکل آفرین است. این کارکنان مجبورند دائما یک سیر کاری را طی کنند و برخورد های مشابه با مشتریان داشته باشند. زیبایی مثال شرکت Target در این است که این شرکت برخلاف دیگر رقبای قدرش برایحل مشکل خود سعی نکرد از یک بازی بزرگ استفاده کند که در آن یک اژدها باید کشته شود و یک پرنسس نجات پیدا کند و تعداد زیادی جواهر پیدا شود …بله از ساده ترین و کارآمدترین ابزار استفاده کرد… دادن بازخورد در لحظه!

 

این شرکت حتی به کارکنانش در انتخاب نوع بازی حق انتخاب داد و با اینکار حس کنترل بیشتری را به آنها اهدا کرد. این  روش باعث شد تا دائما به کارکنان انگیزه داده شود که به بهبود کارکرد ادامه دهند بدون اینکه حس کنند فشار خیلی زیادی از طریق نظارت یک بالادستی ایراد گیر روی آنها وجود دارد.

 

انگیزش کارکنان در سطوح مدیریتی و حرفه ای

شرکت سین سیناتی که در اوهایو تاسیس شد خدمات بهداشتی و سلامتی را به طور طولانی مدت و حتی در منزل ارائه میکرد . اما به دلیل رشد چشمگیر این شرکت 30 مشتریان به دلیل صف های طولانی تلفن که بیش از 20 دقیقه بود از دست میرفتند.این شرکت با مشخص کردن زمان پاسخگویی و زمان پشت خط بودن به عنوان معیار عملکرد این مشکل را برطرف کرد. حتی برای رفتار مناسب در هنگام پاسخگویی هم جوایزی در نظر گرفته شد. اما متاسفانه این اقدامات به جای آنکه تغییر مثبتی ایجاد کند موجب یک تصادم فرهنگی شد و با مقاومت زیادی روبرو شد.

مشکل این بود که قبل از اجرای این طرح وقتی کارکنان تلفنی دریافت میکردند تعیین نیاز مشتری وارائه راه حل های مناسب که از ترکیبی از محصولات شرکت بود خود به خود بسیار چالش بر انگیز بود . کارکنان بعد ازپاسخ گویی مناسب خوشنودی شخصی حس میکردند . اما در سیستم جدید این اپراتور ها باید برای بالا بردن سرعت و دستیابی به جوایز از پاسخ های از پیش تعیین شده استفاده میکردند که این دقیقا برخلاف رضایتمندی شخصی بود.

مسئولین شرکت به زودی دریافتند که طراحی این سیتم گیمیفیکیشن به هیچ وجه مناسب شرایط آنها نبوده و کارکنان کار کشته و حرفه ای آنها را ناراضی کرده است. آنها بلافاصله تغییر جهت دادند و از یک بازی مبتنی بر ابر به عنوان OmniQuest  استفاده کردند تا بتوانند پروسه سرویس دهی به مشتریان را بهتر مدیریت کنند. در این سیستم برای کارکنان اهداف مثبتی دیگری به جز سرعت پاسخگویی تعبیه شده بود . هسته مرکزی این سیستم رضایت از سرویس گیری بود که به عنوان یک معیار کلیدی عملکرد انتخاب شده بود. به محض اجرای این سیستم  رضایت کارکنان به سرعت بالا رفت . مصاحبه با کارکنان همچنین نشان داد که آنها از نوع چالش های جدید مثل اینکه “چه کسی کامل ترین امتیاز را از مشتری میگیرد ” بیشتر رضایت دارند .

اما سوال اینجاست که چرا این نوع استفاده از سیستم های گیمیفای شده در تارگت پاسخگو بود اما در سین سیناتی نه. چرا کارکنان سطح پایین تری از سازمانها این روش را نیروبخش دیدند اما کارکنان حرفه ای تر آن را آب در هاون کوبیدن دیدند. این تفاوت به چه دلیل است؟ پاسخ به این سوال تفاوت نوع دید این دو نوع کارکنان به کار خویش است. در حالیکه تنها شکاف موجود برای صندوقداران کمبود بازخورد بود ، پاسخگویان به تلفن ها حس میکردند که دارند بیشتر ازمنطق و ذهنشان استفاده میکنند و سطح کاری بالا تری دارند.

 

طراحی مجدد سازمان با استفاده از گیمیفیکیشن

شرکت Rypple واقع در تورنتو  از همان ابتدا به یکی دو روش از گیمیفیکیشن استفاده میکرد . این شرکت در سال 2012 توسط شرکت salesforce خریداری شده و به work.com تغییر نام داد . کار اصلی این شرکت دریافت نظرات کارکنان بوسیله موبایل ، شبکه های اجتماعی و ارزیابی 360 درجه  بود.

این شرکت فهمیت که ارزیابی های سالیانه کارکنان کارایی خود را از دست داده و به همین دلیل سعی کرد تا این مسیر را از نو مهندسی مجدد کند. این شرکت زمینه ای را فراهم کرد که کارکنان شرکت بازخورد خود را در همان لحظه از طریق وب و موبایل انتقال دهند. بعلاوه این امکان بوجود آمد تا اهداف سازمانی به صورت غیر متمرکز انتخاب شود که البته همچنان تحت نظر مدیران ارشد بود. این اهداف که به شکلی مشابه Facebook نمایش داده میشدند و از سیستم های امتیازی  و بج ها استفاده میکرد. این برای اولین بار بود که همکاران میتوانستند برای تشکر از یکدیگر در مکانی که قابل مشاهده توسط همه مشتریان بود مطلب ارسال کنند.

 

موفقیت این شرکت به این دلیل بود که شرکتها توانسته بودند کاری کنند تا موفقیت های درونیشان نیز قابل دیدن برای دیگران باشد و بدین وسیله هرگونه  دنبال کردن ، نظر دادن  و لایک کردن به نوعی سنجش افکار عمومی در مورد عملکردشان شده بود. به این روش نه تنها مدیران ، بلکه همه مشتریان میتوانستند به کارکنان بازخورد بدهند که آیا کارشان را درست انجام میدهند یا نه. نکته مه تر سرعت این بازخورد بود که بسیار سریع تر از تیم مدیریتی ساخل سازمان بود. و حال اگر بتوان تمامی این اطلاعات را با روش های “داده های بزرگ” تحلیل کرد ، تیم مدیریتی میتوانند عملکرد کارکنان را به روش های بدیعی تحلیل کنند.

 

استفاده بزرگ دیگری که این سیستم از گیمیفیکیشن کرده بود کاهش هزینه های مرتبط با جوایز بود . چون در دنیای عادی باید عملکرد های خوب با پول و یا مدال جبران شود اما در دنیای بازی این قدردانی ها با بج ها ، امتیاز ها و ارتقاء سطوح به راحتی و با هزینه بسیار کم اما بسیار موثر قابل انجام است.

نکته مهم دیگر ظرفیت شناخته شدن رفتارهایی چون ” آماده به کمک بودن” است که در سیستم ارزیابی قدیمی بسیار مشکل بود. اما از طریق گیمیفیکیشن به راحتی می توان  شاخص های این رفتار را مشخص کرد و به آنها امتیاز داد. واز طریق ارزیابی و مشاهده این امتیاز ها میتوان افراد را شناسایی و از آنها  تقدیر کرد.

 

اختیاری بودن

و اما نکته قابل توجه این سیستم های تقویت شده بوسیله گیمیفیکیشن اختیاری بود (در مقابل اجباری بودن) آنهاست. این سیستم ها کمک میکنند تا  امتیاز ها و بج های مجازی به نوعی مترادف با شاخص های سازمانی باشند . این سیستم ها بهترین راه حل برای زمانی هستند که کارکنان دانشی سازمانهای نوین نیاز به بازخورد سریع ، مشتری محور و داوطلبانه دارند.

آخر سخن اینکه اگر بتوانیم یک راه حل برای قامت مشکل بدوزیم ، گیمیفیکیشن خواهد توانست یک فرصت استثنایی برای جاری سازی شاخص های ارزیابی عملکرد در سازمانهایی در اندازه های متفاوت ایجاد کند . فرا تر از عملکردد سازمانی ، گیمیفیکیشن میتواند رضایت کارکنان را ارتقا داده و استخدام نیرو های جدید را اثر بخش کرده و خلاقیت را شکوفا کند.

برگزفته از فصل چهارم کتاب انقلاب گیمیفیکیشن – The Gamification Revoloution

بزرگترین دغدغه و انگیزه من در زندگی کشف دنیای پیرامونه … اغلب اوقات با مطالعه و گاهی هم از طریق خلق راه های نوآورانه … نگاه به زندگی به عنوان یک بازی بزرگ که باید یاد گرفت و خوب بازی کرد خیلی هیجان انگیزه!

شاید این مطالب را هم دوست داشته باشید

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

* Copy This Password *

* Type Or Paste Password Here *

47,579 Spam Comments Blocked so far by Spam Free Wordpress

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>